為何條件太好的找不到工作

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條件太好，反而找不到工作：雇主為何不敢用「資歷太優秀」的人才？

華頓商學院教授 賈德．凱斯勒

來源：https://www.managertoday.com.tw/books/view/73123?utm_source=copyshare 

©經理人

在「選我、選我」市場中，你必須通盤掌握各種潛在選項，才能追求理想目標。但評估需要耗費大量的時間與精力。身為市場參與者，應當隨時保持警惕，切莫將有限資源浪費在根本無法得手的事物上。

以在丹佛舉行的美國經濟學會年會為例，各校的評審委員會在該週末能面試的人選有限，在數百名應徵教授職缺的申請者中，只能挑選約二十到三十人晤談。

要進入第二階段校園參訪前，委員會必須進一步精簡名單，通常會篩選到只剩大約五到十名候選人。參訪人數之所以受限，主因在於人力、成本與時間。每一趟參訪都會耗費整個系所一整天的時間，且校方必須支付應徵者的交通與住宿費用，更關鍵的是，從年會結束到必須發出錄取通知之間，能安排面試的日子沒幾天。

太優秀反而讓人覺得「高攀不起」

在結束這一系列的實地參訪後，系所通常只會發出一至兩份錄取通知。隨之而來的艱巨任務，則是說服屬意的人選點頭應允，特別是當候選人手握數份競爭院校的錄取通知時。由於招聘過程的每個環節都要投入大量心力，而且結果往往充滿變數，對於每一階段晉級的人選，系所無不經過深思熟慮。

在理想的情況下，校方理應聘請預期對系所最有貢獻的人選，但現實中卻存在一個難以捉摸的變數。正如你可能會猶豫，是否該花週六晚上去認識一位看起來「高不可攀」的對象，如果某位應徵者展現出注定橫掃頂尖經濟系聘書的「超級巨星」氣勢，那麼排名較後的系所，或許就不願在對方身上浪費面試機會或參訪名額，更遑論發出一張寶貴的聘書了。

無論是在感情還是職場上，篩除「高攀不起」的對象，有時被稱為「頂端編碼」（top-coding）。這個說法傳達了一個核心概念：你拒絕他們並不是因為他們不夠好，而是因為他們太優秀了。

當我還在求職市場找工作時，每當接到面試通知，我固然感到興奮，但有趣的是，如果那些排名較後的保底學校遲遲沒給我面試機會，我反而也覺得很開心。這些學校沒找我面試，其實是在對我進行「頂端編碼」。如果這類學校成群結隊地找上門，反而代表他們都認為頂尖名校對我沒興趣，而我極有可能最後只能待在保底的學校。

「頂端編碼」概念有許多不同的說法，最常見的大概就是「資歷超出職缺需求」。

如果你錯失工作機會時，聽到對方用這個理由拒絕你，難免會感到很挫折──明明是你想要的職位，竟然會因為「太優秀」而被拒於門外。這種挫折感完全合理，畢竟在失業或求職的當下，投遞的職缺當然是你一定願意接受的工作，既然如此，雇主憑什麼假設你這樣算是大材小用，而將你排除在外呢？問題在於，雇主要擔心你是否接受這份工作，也會顧慮你能不能久待。

一旦決定錄用，公司通常會投入資源進行職前培訓，讓你融入團隊運作。對於能長期留任的員工來說，這是一項划算的投資。但如果你隨時可能為了更好的機會而離職，這就成了一個風險極高的賭注。如果你的條件確實優於職缺需求，未來很有可能獲得其他高薪工作機會，導致公司難以留住你，整體投入的成本也就更高了。

頂尖人才的資歷也會碰壁

這類互動在情場中同樣屢見不鮮。

我聽過一則趣聞：某位朋友的朋友在核能機構工作，經常需要飛往俄羅斯等地檢查設施。某次出差前，同事問他，如果外貌滿分是十分，他會給自己打幾分？這老兄給自己打了五、六分。同事接著又問：如果在飯店酒吧裡，遇到一位外貌九分、甚至滿分的女子主動過來搭訕調情，他會有什麼反應？從同事的角度來看，標準答案只有一個：必須提高警覺。他該懷疑這個女人究竟是真心受他吸引，還是圖謀不軌，想透過美色誘惑想從他身上套取核武機密。

職場也是同樣道理，如果有人以「資歷超出職缺需求」拒絕你，在他們的眼中，你就如同酒吧裡那位魅力四射的女子。沒錯，你應徵這份工作可能真的是因為出於熱忱，但公司更有理由擔心你只是把這裡當成跳板，一旦有了更好的去處，就會抽身離去。

好人緣的秘訣

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 好人緣不一定來自外向的個性，也不是刻意迎合每一個人，而是讓身邊的人感到自在、被尊重，也願意與你繼續交流。其實日常的小細節往往比刻意表現更能累積好感。想讓自己在人際關係中更受歡迎，不妨從以下5個習慣開始練習。

1. 真誠傾聽，比急著表現更重要

在人際互動中，有時候最讓人感到舒服的，不是對方多麼健談，而是自己說話時，真的有人願意聽。與人交談時，可以先放下手機、適時眼神交流，並針對對方提到的內容回應，而不是急著分享自己的經驗，聆聽加上適時反饋，讓對方感覺情緒有被接住。

2. 說話有溫度，懂得稱讚也懂得感謝

一句真誠的讚美，往往能讓人留下好印象。與其籠統地說「你好厲害」，不如具體指出對方做得好的地方，此外，別忽略日常的「謝謝」「辛苦了」與「麻煩你了」。這些看似簡單的表達，能讓別人感受到自己的付出受到重視。

3. 情緒穩定，不把壞心情變成別人的壓力

沒有人能時時刻刻保持好心情，但面對壓力時如何表達情緒，會影響人際關係的品質。當自己感到煩躁或不滿時，可以先停下來，避免在情緒高漲時立刻回覆訊息或說出傷人的話。如果需要時間整理心情，不妨直接表達：「我現在有點需要冷靜一下，等一下再好好聊。」

4. 守信用、有分寸，讓人感到安心

答應的事情盡量做到，無法赴約時提早告知，借用物品記得歸還，都是建立可靠形象的基本功。當然也要尊重彼此的界線，不要隨意打聽隱私，或因為關係很好就理所當然地要求對方幫忙。懂得尊重別人的時間與選擇，才能讓關係維持得更長久。

5. 保持自己的生活，不必為了合群而勉強

真正舒服的人際關係，不需要靠不斷迎合來維持。擁有自己的興趣、生活節奏與想法，不但能讓生活更充實，也能在交流時分享更多不同的觀點。遇到不認同的事情，可以禮貌地表達意見；面對不合理的要求，也可以適度拒絕。

成功必備四條件

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創新點：產品、通路、文化、價值觀，缺一不可。

兩位創辦人相繼被趕出公司，品牌卻賣出6億美元：環保清潔品牌Seventh Generation的創業風暴

 本文三大重點：

1. 兩個怪咖合夥人的合作。
2. 打造產品、文化、價值觀。
3. 翻轉通路，登上巔峰。

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1. 兩個怪咖合夥人的合作

如果兩位創辦人相繼被開除，公司的命運會如何？

「Seventh Generation」（第七世代）的環保家用品，形象溫柔和諧。但公司的歷史，卻驚濤駭浪。

故事要從兩位怪咖說起。艾倫·紐曼（Alan Newman）大學畢業後，跟太太去加拿大露營一個月，本想長住，卻對加拿大沒有感覺。於是搬去美國佛蒙特州。這裡從1970年代起就是美國「回歸土地運動」（back-to-the-land movement）的重鎮，很多嬉皮搬去務農、開手作小店。

2. 打造產品、文化、價值觀

他們開始塑造這間新創公司的產品和文化。

產品方面，原本型錄裡賣的是蓮蓬頭這種「一次性」的產品，他們改成賣「重複使用」的衛生紙、紙巾、洗衣精等消耗品。

除了策略改變，產品本身也加入當時還不盛行的環保元素。他們找代工廠生產未經漂白、100%再生纖維的衛生紙。代工廠覺得他們瘋了，認為沒人會想用這種質地粗糙，用舊紙做的衛生紙。

文化方面，紐曼把當年在「Gardener’s Supply」公司的文化發揚光大。辦公室被員工戲稱為「嬉皮窩」：會議室裡沒有桌椅，只有一堆抱枕和豆袋椅；廁所牆上掛著小黑板，讓員工寫下不敢公開講的話；辦公室角落擺著一張乒乓球桌，冰箱裡隨時有免費的「Ben & Jerry’s」冰淇淋；辦公室甚至還有一間午睡室——這間午睡室後來讓霍倫德沒少被投資人質疑：「你們真的需要一間午睡室嗎？這是募來的資金該花的地方嗎？」

這套文化來自紐曼在「Gardener’s Supply」的觀察：成功最大的阻礙是恐懼。員工其實不知道自己在幹嘛，又怕被別人發現。」只要能讓員工願意公開說出自己的恐懼，公司反而跑得更快。於是每週的員工會議上，他們會頒發一個「本週最大失誤獎」，得獎者能帶家人出去吃一頓飯。霍倫德後來解釋，公司當時快速成長，員工每天都得自己做決定，不可能事事請示老闆。而「授權做決定」的另一面，就是要能接受他們會做錯決定。如果犯錯之後不敢講，下一個人就會再犯一次。

1989年，公司營收只有百萬美元。但靠著環保話題和世界地球日20週年的熱潮，「第七世代」得到《紐約時報》的報導，1990年，營收衝到700萬美元。

正要趁勝追擊，1991年1月波灣戰爭爆發。型錄生意拼的是顧客的「衝動消費」，當大家都守在電視前看戰爭新聞，注意力和情緒都被戰事占據，根本沒有心情翻型錄。

「第七世代」成了波灣戰爭的頭號傷兵。原本一天能收到1200到1500張訂單，戰爭爆發後掉到不到100張。原本預期1991年營收能成長到2000到2100萬美元，結果最終只打平在700萬美元，不得不資遣了120名員工中的60人。眼看公司搖搖欲墜，紐曼向霍倫德請了六個月的留職停薪假，整理思緒。

半年後，當紐曼準備回來時，霍倫德告訴他不必回來了。多年後兩人回憶起這一段。紐曼覺得被霍倫德背叛，而霍倫德覺得紐曼在危難中拋棄了他。當時兩人曾透過第三方調解，但沒有成功。1993年公司上市時，紐曼把手上23%的股份完全賣出，兩人的心結才慢慢淡去。

3. 翻轉通路，登上巔峰

紐曼離開後，霍倫德全盤翻轉了公司的方向，從郵購轉向零售通路。1995年，大賭一把，賣掉佔公司營收80%的郵購型錄，全力耕耘零售通路。豪賭不是來自於勇氣，而是精算：紙價、郵資持續上漲，每寄出100本型錄，只有一兩人會下單。郵購不能再做下去。

「第七世代」持續開發環保產品。當霍倫德在歐洲看到用未漂白紙漿做的棕色紙尿布，直覺這在美國會成功，便大力開發。結果果然大賣，一度貢獻了公司近三分之一的營收。

除了對環保友善，「第七世代」也把內部的文化，擴展成外部的價值觀，對弱勢者伸出援手。1995年，公司剛進駐美國傳統連鎖超市「Albertsons」不久，該超市就爆發員工罷工抗爭健保福利。「第七世代」湊上一角，把「Albertsons」訂單賺到的利潤全數捐給罷工基金。

但光是環保和價值觀並不夠，消費者花錢買的還是效能。零售商會質疑這名不見經傳的品牌：「你們的產品比大廠好嗎？」「真的洗得乾淨嗎？」霍倫德把每款產品送去獨立實驗室，跟「Tide」「Lysol」「Bounty」等大品牌做效能對照測試，顯示效果大約是對手的90%到95%。

除了環保定位和效能數據，霍倫德也必須「誘之以利」。他懂零售商採購經理的KPI是「每平方英尺貨架的獲利」。因為當時環保品牌不多，所以可以採取較高定價，於是給零售商更大的毛利空間。零售商本質上是做房地產生意，能增加每平方英尺的利潤，他們自然會買單。

經過三管齊下的努力，1998年，「第七世代」打進了同樣以販賣有機食材聞名的連鎖超市「全食市場」（Whole Foods），這是公司的轉捩點。接下來五年，營收從1000多萬美元衝上近5000萬美元。

在霍倫德的領導下，營收成長到1.5億美元，2010年甚至交出公司史上最佳成績單，成長率高達50%。

然而就在同一年，霍倫德被董事會開除。一個星期六早上，董事會的律師打電話通知他，並且不准他回公司辦公室收東西。

被董事會開除原因之一是當時公司正在進行一輪約3000萬美元的募資，新一批投資人對霍倫德花很多時間在「公眾倡議」而非營運本身，感到不安。霍倫德同時是綠色和平組織（Greenpeace）的董事，曾因為參加抗議運動被警方逮捕。董事會對一位「會被抓去關的執行長」很不放心。

事後回憶，霍倫德感覺「像自己的孩子被偷走了」。但他也坦承當時太固執、太急於推動心中認定的方向，沒有好好爭取董事的認同。

2016年，「聯合利華」（Unilever）收購「第七世代」。據《華爾街日報》的報導，成交價在6億至7億美元之間（官方未證實確切金額）。透過「聯合利華」，這個28年前由紐曼接手的廢棄型錄，有了走向全世界的機會。「聯合利華」收購後，邀請霍倫德重新加入董事會，「孩子」與「父親」團圓。

霍倫德在今年3月出版新書《Built for a Better World》，首度完整記錄這段從瀕臨倒閉的型錄生意，到被跨國集團收購的故事。

兩位誤打誤撞接下爛攤子的夥伴，把一間原本賣蓮蓬頭的公司，做成了6到7億美元的清潔品牌。成功原因是產品、通路、文化、價值觀，環環相扣。當年若沒有環保和關懷弱勢的價值觀，無法跟主流品牌區隔。若沒有產品效能數據，也不會被通路買單。若沒有進入以販賣有機食材聞名的「全食市場」，品牌無法做大。若沒有自由開明的企業文化，員工也無法面臨迅速學習，應付快速成長的壓力。

企業如此？個人也一樣。成為搶手的人才，產品、通路、文化、價值觀缺一不可。特別當AI開始取代真人「執行」的功能，人才必須進化成策略的角色，優化自己這項「產品」、探索自己才能的新「通路」、調整自己的心態，能夠應付遽變，以及宣揚自己的價值觀，建立獨特的定位。不必等別人開除我們，自己先開除自己，日新又新。

These Are the Top Skills to Master AI

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Want to AI-Proof Your Career? NYU Stern Professor Scott Galloway Says These Are the Top Skills to Master

Galloway says that these skills will be most valuable in the years to come.

Key Takeaways

Scott Galloway is a professor at New York University’s Stern School of Business, entrepreneur and podcaster.

In a new interview, Galloway said that storytelling is the most durable skill for the AI era.

He said that the ability to analyze data, create a narrative arc and communicate well across different platforms will outlast other trends.NYU Stern business school professor Scott Galloway says in an AI-driven future, your priority should be on building lasting, practical skills — especially the ability to tell compelling stories and form strong relationships, which he predicts will remain valuable no matter how industries change.

On an episode of The Diary of a CEO podcast released earlier this week, host Steven Bartlett asked Galloway which abilities will be most valuable in the years ahead. (Galloway is also an entrepreneur; he founded the digital intelligence firm L2 in 2010 and sold the business to Gartner for $160 million in 2017.) 

Galloway noted that about a decade ago, many private schools poured resources into teaching Mandarin and computer science. The schools assumed those skills would give students a long-term advantage. In hindsight, he argued, that bet hasn’t paid off the way many expected.“How’s that worked out?” Galloway said. “‘Thank god my kid knows Mandarin,’ said nobody right now.”

Instead, he argued that the next generation should prioritize what he sees as a timeless advantage: the ability to tell a strong story. “That’s your ability to look at data, create a narrative arc and then communicate that story in a compelling way via all the different mediums,” he said. “I think you have to write well.”Galloway said top CEOs tend to stand out for their storytelling ability. He gave examples like Jeff Bezos’s early shareholder letters and Jensen Huang’s high-energy, arena-style presentations. These examples are “very compelling,” Galloway said. 

An underrated skill

Galloway also emphasized that as AI becomes more embedded in everyday work, human connection will only grow more important. He said the ability to build trust, communicate effectively and develop meaningful relationships will remain a critical advantage — something technology can’t easily replicate.

“At the end of the day, I have three different law firms pitching me business, three different investment banks,” he said. “Who do I have the best relationship with, and who do I want to work with?”

The entrepreneur and educator added that having a solid grounding in the sciences will continue to be valuable. It will be useful to have a basic understanding of how scientific and technical systems work, he said.Galloway urged the next generation to develop strong writing skills, feel confident engaging directly with others and maintain a competitive edge. One “hugely underrated” skill he observed young people are lacking, is the ability to “endure rejection.”

“The secret to my success is rejection,” Galloway said. 

Other AI-proof skills

JPMorgan Chase CEO Jamie Dimon said in a December interview with Fox News that AI “will eliminate jobs.” However, he added that acquiring a few skills can keep you in demand. 

“My advice to people would be critical thinking,” Dimon said in the interview. “Learn EQ [emotional quotient or emotional intelligence], learn how to be good in a meeting, how to communicate, how to write. You’ll have plenty of jobs.”Amazon CEO Andy Jassy said in a 2024 company video that what separates people who build strong careers from those who stall is a constant drive to keep learning. “You have to be ravenous and hungry to find ways to learn,” Jassy said. “It’s not easy to do.”

催化資本（Catalytic Capital）起源

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催化資本（Catalytic Capital）的概念並非突然誕生，其概念與早期實踐在1990年代已隨著社區發展金融機構（CDFI）與慈善基金會的相關投入開始成形；而在最近十年內，隨著「影響力投資」與「混合金融」的興起而於2010年代中期被正式命名與廣泛推論。 

重要發展時間軸

• 1990年代（概念雛形期）：
  美國大型慈善基金會與社區發展金融機構（CDFI）開始運用具備彈性、承擔較高風險的資金，協助被主流金融體系排除的弱勢社區與平价住宅建設。 
• 2010年代（實踐與早期推廣）：
  • 2011年：英國國際開發署旗下的投資機構（現為 British International Investment, BII）開始大規模部署此類具備先驅性質的催化資本。
  • 2016年－2017年：如 Omisytar Network、MacArthur Foundation 等機構陸續發表報告，探討跨越報酬連續體（Returns Continuum）與影響力投資的資金缺口。
  • 2018年：全球影響力投資網絡（GIIN）與麥克阿瑟基金會（MacArthur Foundation）明確發表專文，強調催化資本在填補社會與環境融資缺口上的核心角色。
• 2019年至今（制度化與聯盟推廣）：
  • 2019年：由麥克阿瑟基金會、洛克菲勒基金會及 Omidyar Network 等共同發起催化資本聯盟（Catalytic Capital Consortium, C3），正式為此概念建立主流論述、研究框架與標準定義。
  • 近年發展：在聯合國永續發展目標（SDGs）與全球淨零轉型的資金需求下，結合公私部門的「混合金融（Blended Finance）」架構（例如新加坡金管會於2023年COP28推出的FAST-P計畫），使催化資本成為全球撬動兆元商業資金的重要制度工具。 

催化資本（Catalytic Capital）

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催化資本（Catalytic Capital）是一種願意承擔較高風險、較低回報或較長投資期限的資金，旨在撬動市場不願冒險的領域，進而引進商業資本、解決重大永續與社會難題。

核心特徵與運作方式

• 高風險承受度：願意接受前期投入大、回報慢或不確定的創新專案（如氣候變遷解方、糧食浪費處理等）。
• 讓步與分層機制：通常採用「先承擔損失，後分享有上限的利潤」之分層架構（returns waterfalls），降低整體投資風險。
• 結合混合金融（Blended Finance）：作為第一桶金（領頭羊），吸引商業資本、主權基金或大型機構跟進投資。 

• 政府與開發銀行：透過公共資金、政策出資擔保或補助來帶動市場。
• 慈善機構與基金會：從傳統的「補貼救濟」轉向「塑造市場」的主動力量。
• 影響力投資人：追求社會與環境效益大於純粹財務回報的資金。 
• 「催化資本」（Catalytic Capital）與其核心架構「混合金融」（Blended Finance）在台灣正處於從觀念引進走向落地實踐的關鍵轉折點。面對全球淨零碳排與永續發展（SDGs）的龐大資金需求，這種「高風險容忍度、具耐心且形式靈活」的創新資本，為台灣公私協力注入了新可能。 
  在本土發展的脈絡下，催化資本正面臨顯著的結構性挑戰，同時也迎來轉型的新契機：

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  一、 核心挑戰：台灣市場的四大痛點
  傳統上，催化資本常由政府、慈善機構或影響力投資人投入「第一桶金」（如承擔首虧、提供次順位債務或信用保證），用以降低初期風險、撬動主流商業資金進場。然而，台灣推動此模式時面臨以下限制： 
  資金充沛，但缺乏成熟的「交易架構與平台」
  台灣金融市場的資金極為充裕，目前綠色投融資規模已超過新台幣 4.9 兆元。然而，兆豐金控董事長董瑞斌指出，台灣的痛點不在於缺錢，而是缺乏國際級的交易架構、管道與平台。台灣金融機構雖然有能力參與國際的混合金融平台（如國泰世華參與新加坡 FAST-P 計畫），但本土尚未建立起一套標準化的運作機制。 
  中小企業專案過於分散，授信審查成本高
  台灣產業以製造業供應鏈與中小企業為主，其綠色轉型（如深度節能、水循環、廢熱回收）的單一專案金額通常僅數百萬至數千萬元。對銀行而言，每筆小案子都要進行繁複的技術評估與風險授信，審查成本過高，導致「企業想減碳、銀行有資金，兩邊卻對接不起來」的尷尬局面。 
  主流金融文化保守，法規偏向規避風險
  台灣的金融體系與開發機構（如國發基金、金融機構）在面對大眾與納稅人時，往往背負高度的責任制衡壓力，首要講求「財務效率與不虧損」。這與催化資本「刻意承受不對等風險、甚至讓利」的本質產生衝突，缺乏寬容失敗與靈活調度的制度空間。
  影響力衡量與「洗綠」防範的評估工具不足
  催化資本的目標是帶來實質的社會或環境正向改變（附加性）。目前台灣對於影響力投資的評估標準、數據平台尚未完全建立，容易使投資人擔心陷入概念「漂綠（Greenwashing）」或成效難以量化的困境。

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  二、 發展契機：三大轉型推力
  儘管面臨挑戰，政策的推進與產業鏈的剛性需求，正為催化資本在台灣的爆發創造絕佳時機：

  發展契機	核心驅動力與政策支持	預期發揮效益
  政策引導與國家級基金佈局	國發會正積極引進混合金融機制，運用國發基金旗下的「百億綠色成長基金」與國家融資保證機制，主動扮演催化資本，為再生能源與重大建設分擔初期風險。	政府以「首虧承擔」或「部分信用保證」扮演制度型催化者，吸引保險、私募基金與家族辦公室等商業資本進場。
  供應鏈淨零的剛性轉型需求	隨著碳費開徵、《資源循環推動法》與《能源管理法》的修法推進，大量分散在台灣出口供應鏈中的中小企業，迎來深度節能與循環經濟的生存剛需。	催化資本可聚焦於「小專案、大市場」，協助將數十個小型減碳專案標準化並「打包」成大型資產組合，以分散風險並降低銀行授信門檻。
  慈善資本轉型與新世代投資人崛起	台灣許多大型家族辦公室、企業基金會與慈善機構，正從傳統的「用捐贈改變世界」轉向「用投資放大影響力」；新世代投資人也更重視與自身價值一致的使命導向投資。	慈善與公益資金能提供最具耐心且低息的非商業資本，補足市場上最前端、最缺乏商業誘因的風險資金缺口。

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  三、 未來展望：台灣落地的關鍵下一步
  台灣要讓催化資本真正落地，第一步應仿效國際經驗（如新加坡金融管理局的 FAST-P 計畫），由政府建立一個「中小企業淨零與循環轉型混合金融平台」。 
  透過政府政策性資金（如國發基金）提供第一損失層或風險分攤，結合設備商與技術驗證機構降低前期交易成本，再由保險公司提供績效保證保險，便能徹底打通台灣商業銀行不敢放款的死結。只要能成功打造出第一個兼具「風險分散與社會影響力」的本土示範案例，催化資本就將成為台灣產業升級與綠色經濟的最強引擎。 
  如果您對這個主題想深入了解，我們可以探討：
  • 國際上（例如新加坡 FAST-P 計畫）有哪些具體的混合金融架構可供台灣借鏡？
  • 台灣的中小企業供應鏈該如何設計標準化的綠色資產包，以吸引銀行投資？
  • 傳統慈善基金會在台灣法令限制下，如何合法轉型為催化資本投資者？ 

中美AI算力不同應用

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中國聚焦短劇、影音 美國深耕程式碼開發

• 1.美中大語言模型算力用途：美國58%投向程式碼生成與企業自動化；中國僅15%，但55%用於微短劇與短影音生成。
• 2.中國信通院2026年第三季監測顯示，微短劇內容生成Token占32.7%居首。
• 3.業內稱差異源於付費結構：中國43萬部微短劇九成以上AI參與；美國工程師年薪30萬至50萬美元。
  

根據多家全球與中國產業監測機構最新數據顯示，中美兩國在大語言模型與算力 Token 的消耗方向上呈現顯著差異。中國的 AI 算力主要集中於微短劇生成與行銷視覺內容，而美國則高度聚焦於程式碼生成與企業流程自動化。這項對比引發了市場對於兩國 AI 發展路徑與商業化落地效率的廣泛討論。

數據揭示兩地應用場景分流

據中文線上與第三方監測機構報告，美國約 58% 的 Token 算力運用於程式碼生成和企業自動化流程，而中國投向軟體開發的算力僅占 15%。

相反地，中國有高達 55% 的算力用於 AI 微短劇與短影音生成，24% 投入電商帶貨與行銷圖文製作。

此外，中國信息通信研究院的 2026 年第三季監測指出，中國國內微短劇相關內容生成的 Token 消耗占比達 32.7%，居所有應用場景首位；而 Gartner 的全球監測數據顯示，美國程式開發場景則以 38.2% 的占比長期穩居第一。

市場付費結構決定算力流向

針對兩國應用的顯著分野，業內分析指出，這反映了兩地市場不同的付費結構與商業轉化模式。

在中國市場，2026 年前八個月全國上線微短劇達 43 萬部，其中超過九成有 AI 深度參與劇本、分鏡與數位人合成。AI 將傳統微短劇的製作週期從數週縮短至數天，總成本自數十萬人民幣降至數千元甚至更低。龐大的影音用戶基數與成熟的付費解鎖機制，使內容生成具備快速的投資報酬率(ROI)，進而拉動算力需求。

反觀美國，北美資深軟體工程師年薪高達 30 萬至 50 萬美元，企業 IT 預算中軟體與雲端服務占比達六至七成。使用 AI 輔助寫程式能使研發效率提升 30% 以上，為企業節減巨額人力開支。相比之下，中國企業 IT 支出中軟體服務僅占約 18%，導致程式開發類 AI 工具的收費門檻相對較高。

算力底座與發展瓶頸的考驗

除了應用層面，兩國在算力基礎設施上也面臨不同的外部制約。

美國資本大量湧入資料中心建設，黑石集團(Blackstone)總裁透露，旗下企業對大語言模型的需求在半年內成長了七倍；貝萊德(BlackRock)執行長芬克(Larry Fink)亦將資料中心融資視為金融工程的新前沿。

然而，美電網負載過載與電費上漲引發民眾反對，社區反對建置資料中心的比例自 2025 年的 40% 飆升至 2026 年的 75%，構成實體擴展的硬性邊界。

中國則憑藉整體統籌在能源與基礎建設上具備推進優勢，但《證券時報》的調查指出，部分地方國資項目採取「先建設後找需求」模式，採購中低端晶片與下游實際需求